1月31日报道
自年国家鼓励民营企业进入到肾透析服务领域后，数千家企业逐鹿于此，7年过去，竞争格局初现，行业头部的有圣仁康、山东威高、长生医疗、达康医疗等10余家企业，国外背景的玩家有费森尤斯和DaVita，随着日益增长的透析人数，猎云网认为行业正在进入快速发展期。未来，透析行业将以怎样的商业模式持续竞争，站在7年这一拐点，猎云网重新剖析这个行业的潜力及价值。
被“低估”的透析市场
对肾病患者来说，肾脏透析治疗是他们延长生命的为数不多的治疗手段之一。
目前我国的尿毒症患者为80万左右，患病率为/百万人口（PMP），而日本则是/PMP，大部分西方国家的患病率也早已超过了1/PMP。据此估算，中国的透析人口可能最终会突破00万，若以每个患者平均年度花费十万元计算，血液透析市场最终的规模会达到亿。
这意味着如果向发达国家和地区看齐，我国的肾透析市场仍有广阔的增长空间。随着糖尿病、高血压的高发和人口老龄化的加速，需要肾透析的患者将会持续增长，
一般肾病透析患者一周需要做3次治疗，但因为医疗资源有限，部分患者透析次数得不到保障，为了缓解这个难题，年，我国开始鼓励社会资本进入血液透析领域，并发布文件允许独立血液透析中心作为独立的医疗机构。
如今，透析的机器和耗材已经处于发展十分成熟的阶段，这也导致了社会对肾透析行业产生误解，认为透析市场“门槛低”，是一门谁都可以做的生意。
事实上，想在国内的透析市场分得一杯羹，可不是一件易事。目前，国外肾透析资本进入中国大多数都水土不服。就拿国际透析头部企业费森尤斯及DaVita的数据来看，截止到00年底，两家企业一共在中国大陆地区仅有家中心，且大部分没有被纳入医保。
而国内的民营机构中，中国前十名机构大约解决了万人的透析问题，占总患者的.5%，而在美国，仅费森尤斯及DaVita两家就解决了超75%的患者透析问题，所以中国市场还在起步阶段，随着政策的鼓励和民营机构的成熟，千亿市场正在拉开帷幕。
曾有业内人士表示，“我国肾病透析患者90%医院接受治疗，医院患者只有10%左右。但医院服务好、标准化管理、体验环境好，未来会有越来越多的患者选择民营医疗机构。”
成熟的民营透析商业模式仍在探索阶段
结合行业头部企业及国外成功案例，不难发现，民营透析机构持续发展的基石需要包括
“点与面结合的扩张方式”、“标准化的运营管理”、“经得起延续的企业文化”。
费森尤斯和DaVita在美国共有接近6家透析中心，采用的就是并购及自建的方式。国内
山东威高、圣仁康、长生医疗，除了前者拥有上百家机构外，后两家均拥有几十家，也都是通过并购及自建的方式。
但是，简单的并购并不能解决持续性发展的问题，真正能体现公司能力的往往体现在并购后。并购后，是否患者数量有大幅增长，是否能通过本地资源再自建机构，是否能提升患者就医体验提升品牌价值，则是一块块检验企业是否能持续发展的“试金石”。所以，并购只是万里长征的第一步，靠并购堆砌患者数量仅是暂时的发展策略。
标准化的运营管理则体现在企业发展的方方面面，从最基础的透析SOP，到器械耗材的采购，再到患者全流程服务，从透析质量到服务细节均被标准化覆盖。这与连锁餐饮的管理风格如出一辙，如海底捞，全球上千家店，均有同样的口味、菜单和服务，让顾客可以毫无顾虑的走进任何一家店。对海底捞来讲，同样成本研发的底料、菜品，同样课程培养出来的员工却被千家门店复制，可想成本被摊薄的程度，也更可集中优质资源做更优的进化。
最后一点是企业文化。民营透析行业的核心是服务，服务的本质是员工及患者对企业文化的认同。这也是透析行业较为难建立和培养的一部分，DaVita将这一部分以社区化的形式体现，强调医患社区，是共同体，甚至将标语设为“ACommunityFirst,a
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